2003年7月，教育部基础教育司在上海召开了“基础教育现代学校制度研讨会”，指出从2003年秋季开始，要进行现代学校制度改革的实验。从会议报道看，建立现代学校制度的关键，就在于权力下移，将办学自主权真正转移到学校一级。这是我国开展基础教育课程改革后的又一重大改革举措，值得我们去分析、研究并加以实验。主要内涵 1.权力下移校本管理，主要就是强调教育管理权和重心的下移，把中小学作为决策的主体，运用分权、授权、协作、团队等组织行为学的原理和技术，来构筑学校与外部（上级教育行政部门、社区等）及学校内部（校长、教师、学生）的新型关系。1993年，隶属于美国教育部的教育研究办公室在一份《消费者指南》中是这样界定校本管理的：校本管理是一项通过将重要的决策权从教育行政部门转移到每一所学校的改进教育的策略。
在校本管理中，校长、教师、学生及其家长有了更多的控制教育过程的权利，他们能够参与预算、人事和课程等管理。实施校本管理改革的学校，在澳大利亚被称做“自我管理学校”，在英国主要集中在“直接拨款学校”，在美国主要集中在“特许学校”。这或许是今天“校本管理”思想的最集中体现。 2.共同决策这里主要是指教师、家长和社区成员（有时也包括学生）参与学校的各项决策，如经费的使用、人员的聘用、课程的编制、教材的选择以及其他各种事务等。共同决策往往是由校本管理委员会作出的。
在实施校本管理的学校中，一般都成立了这类校本管理委员会，其成员来自各个方面。成立校本管理委员会的目的，正如美国新泽西州的一个学区所指出的，是“提供一种改进学校内的教育计划和条件的合作手段”。 3.校本培训校本培训包括：
（1）教师的职前培训，即把培训的主要场所从大学移向中小学一线。
（2）教师的在职培训，即由上级有关部门为学校制定在职进修或培训计划，转向由学校自己为教师的专业发展制定计划。4.参与式管理能否实施参与式管理，是校本管理成功的关键。
参与式管理(participative management)是20世纪60年代在美国确立起来的观点，与源于欧洲、旨在建立参与性设计组织的社会技术系统法(sociotechnical systems approach)有异曲同工之效。实施参与式管理的目的，在于最大程度地满足员工的社会需要和工作的技术要求。运用这类参与式管理方法的企业组织具有的特点是：扁平化的管理组织结构、跨部门的培训、组织内的信息共享、最基层的自我导向、按绩效和技能付酬、决策和管理活动的广泛民主等。进行授权或分权，使基层学校享有实际的决策权力，是校本管理的基本内核。但是，如果没有相应的知识、信息和奖赏予以支持，那么基呼唤权力下移 走向校本管理华东师范大学课程与教学研究所 赵中建学校管理改革，在美国叫做“学校重建运动”。
其中，最为关键的就是推进校本教育改革，或者如我们所说的现代学校制度改革。校本教育改革的核心，是权力下移。 在20世纪80年代后期以后，美国对学校管理改革采取了种种举措，如推行校本管理、开办特许学校、实施全面质量管理等。其主要特点是管理权限下移，组织结构扁平化。管理层学校就会缺乏运用权力的必要条件。
在授权时，教育行政部门只有将其因地位优势所拥有的决策所需的知识和信息下移给学校，并让学校拥有对师生的奖赏权，才可能使学校管理者在管理中作出有效决策。应对策略1.将权力真正下移从美国的实践来看，权力下移会面临许多的阻力。从20世纪80年代后期起，美国各地的许多学校就开始实施校本管理。1989年，美国有14个州推动校本管理项目；到1991年，全国有1000余个学区进行校本管理实验。在那个时期，校本管理已经成为美国“学校重建”运动中的主要模式。
但是从20世纪90年代起，校本管理已经很少被美国人提起，取而代之的是“特许学校”。我们可以认为，特许学校是最能集中体现校本管理理念的学校类型，美国学者将其称为“第二种校本管理的版本”。校本管理之所以不如“特许学校”风光，是因为特许学校摆脱了教育行政部门的束缚，拥有了较为充分的办学自主权。 2.明确校长应具备的素质 在1996年，隶属于美国各州首席教育官员委员会的州际学校领导者证照联合中心，推出了《学校领导者标准》。这一标准是由参与该中心的中小学、学区、大学和各州或全国性的教育管理专业组织共同研讨出来的。
在对校长及其他教育行政管理人员进行资格考试、能力鉴定、培训课程达标、学校领导者专业发展水平评价时，这个标准是美国各州有关部门的依据。这一标准共有6大项，每一项均以“学校领导者是一个教育领导者，应能……以增进学生学习成就之方式”叙述（为减少篇幅，在下面简述标准时，笔者均略去了这两句话）。每一项标准，均由知识(knowledge)、理念(dispositions)和行为表现(performance)3个层面组成；每一层面下均有一些具体的指标。这里仅就学校领导者标准本身简述之。标准一：发展学校愿景。
应能在取得学校社群的共同认同与支持下，制定出学生学习的愿景，将愿景清楚地说明，并加以有效管理。标准二：倡导优秀的学校文化与教学。应能倡导与维护有利于学生学习及教职工专业成长的优秀学校文化与教学改革。标准三：有效管理。应能确保营造一个安全、有效率及有效能的学习环境。
标准四：与家庭及社区开展合作。应能与学生的家庭及社区人士联系，对社区的不同兴趣与需求做出回应，并且有效地运用社区的资源。标准五：公正行事。应能遵循正直、公平及合乎职业伦理的原则。标准六：适应社会发展。
应能对超越学校范围的政治、社会、经济、法律、文化等较高的层面有所认识，有能力使学校工作与之相适应。 英国的全国校长专业资格证书制定了全国校长标准，对校长的任职资格给予了规定。其中，主要从校长的专业知识、技能和特质以及领导的关键领域等方面作出了规定。这里仅就校长的技能和特质简述之。
（1）领导的技能。
能够领导并管理人们为实现共同的目标而工作。
（2）决策的技能。能够调查、解决问题并作出决策。
（3）沟通交流的技能。能够清楚地抓住要点并理解他人的观点。
（4）自我管理的技能。能够有效地规划时间并很好地组织自己。■参照一些学者的观点并根据个人的实际体验，台湾的一位校长提出，新世纪校长应该具备如下核心能力：
（1）教育专业基本能力。行政领导、沟通、协调、作出决定、课程规划、教学视导等能力。
（2）企业经营能力。
具有企业识别系统（CIS）理念，能善用学校条件，发展学校特色；能为学校作最好的行销；善用全面质量管理（TQM）理念；具有全面质量管理学校之能力。
（3）统观与前瞻能力。拥有统观、洞察前瞻之远见，能整体规划校园，统整课程发展，能找出最佳切入点，掌握学校发展契机，使学校的发展有方向和目标。
（4）危机处理能力。具有敏锐的观察力，具备应变、分析、解决问题的能力，能化学校之危机为转机，并具有反省与反向思考的能力，能时时防患于未然。
（5）公关能力。在社会或社区的变革和发展中，能及时更新观念，主动开发校外资源，为学校谋取最大利益。3.校长自觉作好准备现在，我们有必要提出：校长，你准备好了吗？我们认为，为了适应校本管理的需要，校长应学习并掌握现代管理思想，作好理论准备和知识武装。以下所述内容或许是校长专业发展所急需了解和掌握的：
（1）学校发展战略管理。在我国各地争创“示范性、实验性学校”的过程中，学校发展战略已经成为必不可少的一环。
但就总体而言，在实施学校发展规划时，基层学校还缺乏相应的战略管理的理论和知识。在这方面，一些国家是很重视的。在英国的“国家校长职业资格”培训中，“学校的战略方向和发展”（如学校发展规划、战略愿景、愿景实现、课程决策等）是其培训的重要组成部分。
（2）学校质量管理体系建设。建立和编制用来指导学校实际工作的管理手册，或许是今天的校长必须考虑的。
目前，很多学校开始关注企业界通行的ISO9000质量体系认证，有的更是将其付诸实际。这是可喜的，但如何更为有效地使这一保证体系适用于学校，则是需要加以习和研究的。
（3）学校人力资源开发与管理。随着学校自主权的日益扩大和校本培训观念的深入人心，学校教职工的招聘、选任、培训、晋升、评价、绩效考核、奖励、教师压力及其舒解（压力管理）等工作，正在逐渐下移到学校层面。显然，不能再沿用过去的管理方式方法了。
（4）学习型学校或学习者共同体建设。在学习化社会的建设过程中，学校似乎更应该成为一个学习型组织或学习者共同体，并在其中开展组织性学习。学习型组织或学习者共同体的构成要素是什么，如何才能最有效地将学校建设成学习型组织或学习者共同体，如何才能有效地组织起组织性学习或团队学习等，可能也是需要学习和了解的。
（5）学校文化建设。学校文化不仅有多种层次（表层、中层、深层），而且也有多种方面（如组织文化、制度文化、教师文化和学生文化等），绝不能只从学校物质层面建设、学生社团活动及各种节庆（如艺术节、科技节）的角度，来考虑校园文化的建设。
应当借鉴企业文化的研究视角来探讨学校文化的建设，这有助于学校文化内涵的丰富和深化。
（6）学校财务与成本管理。在财政拨款不足、学校需要发展、学校间竞争激烈的情况下，学习和了解财务知识和成本管理知识，对于校长是十分重要的。
(赵中建 《中小学管理》) | 
